Sentirsi all’altezza
Nel bel mezzo di un congresso medico, durante una pausa tra un intervento e l’altro, un medico primario, donna, dal curriculum impeccabile, che aveva appena parlato davanti a una sala gremita, mi si avvicina con un mezzo sorriso e un po’ concitata mi chiede:
«Secondo te… sono andata bene?» Era una mia coachee e avevamo lavorato proprio sul public speaking in preparazione a questo importante congresso: struttura degli interventi, presenza scenica, uso della voce, gestione dello spazio. La domanda non riguardava tanto la qualità della performance, quanto il modo in cui quella performance si era depositata, o non si era ancora depositata, su di lei.
Più tardi, uscita dalla sala per un’e-mail urgente e rimasta nella hall per ulteriori comunicazioni con l’esterno, ho assistito ad alcune altre scene che hanno sollecitato immediatamente la mia curiosità professionale: una sequenza di donne - tutte medici, scese dal palco dopo interventi solidi e autorevoli - che chiamavano casa. Mariti, compagni, talvolta figli. Non per organizzare la serata. Per verificare, implicitamente, di essere state all’altezza. Non era insicurezza ingenua. Era qualcosa di più strutturato: uno scarto ricorrente tra l’eccellenza agita e l’eccellenza interiorizzata.
Nella mia esperienza, molte donne sanno di essere state eccellenti, ma non sempre lo hanno sentito come tale. Riconoscono razionalmente la qualità della propria prestazione, senza che quella qualità si stabilizzi come stato interno. Sanno di aver fatto bene, ma non necessariamente si sono sentite pienamente efficaci mentre lo erano. Questo disallineamento non è un dettaglio psicologico individuale: è un fenomeno sistemico, con implicazioni concrete sulla leadership.
I dati lo confermano. Secondo una ricerca globale di KPMG (2020), il 75% delle donne in ruoli apicali dichiara di aver sperimentato la sindrome dell’impostore nel corso della carriera. Studi successivi, ripresi anche da Forbes, mostrano percentuali che arrivano fino a circa l’80–82% tra professioniste altamente qualificate in contesti ad alta esposizione pubblica. E ancora, i dati di Gallup mostrano che le donne, anche a parità di performance, tendono ad auto-valutarsi più severamente degli uomini. Nel settore sanitario, dove la presenza femminile è alta ma la leadership resta fortemente selettiva, nelle mie osservazioni questo si traduce spesso in una minore propensione a candidarsi spontaneamente per ruoli di guida, a sostenere il proprio punto di vista in arene decisionali complesse o a riconoscere come “sufficientemente buono” ciò che, oggettivamente, lo è in modo eccellente.
Questa dinamica ha conseguenze osservabili. L’insicurezza non dichiarata può produrre esitazioni nei momenti chiave, un eccesso di cautela nella negoziazione o una comunicazione irrigidita. In altri casi — all’estremo opposto — la stessa insicurezza si maschera sotto forme di assertività spigolosa o controllo eccessivo, come se l’energia della leadership, non trovando una base interna sufficientemente stabile, uscisse lateralmente.
Il punto, quindi, non è rafforzare la fiducia con incoraggiamenti superficiali o motivazioni di circostanza. Il lavoro più incisivo avviene a un livello diverso: quello dello stato interno da cui la leadership prende forma. Quando cambia la qualità di quello stato, cambia anche la coerenza tra intenzione, comportamento e percezione. In termini molto concreti: quando una leader è più stabile interiormente, la sua autorevolezza diventa più leggibile, meno faticosa, più affidabile nel campo relazionale in cui opera. L’immagine non va costruita separatamente. Si organizza in modo spontaneo.
Qui il legame con il tema delle percezioni — di cui abbiamo già parlato in un precedente contributo recuperabile a questo [link all’articolo sulle percezioni esterne delle leader donne] — diventa evidente: non si tratta di apparire sicure, ma di permettere che la sicurezza emerga come effetto naturale di un allineamento più profondo. In questi casi non accade nulla di spettacolare. Nessuna reinvenzione personale, nessuna maschera nuova. Accade qualcosa di più sobrio e più potente: il comportamento inizia a fluire in modo congruente agli obiettivi, senza dispersioni inutili di energia.
E a quel punto la leadership smette di essere una prova da superare ogni volta. Diventa una posizione abitabile. E, finalmente, armoniosa e durevole.