Immagine, percezioni e feedback.
La gestione delle impressioni è una competenza cruciale per ogni leader e, nel caso della leadership femminile, tende a configurarsi come una sorta di secondo lavoro indispensabile, continuo, tacito e raramente riconosciuto. Le percezioni che gli altri costruiscono non sono un dettaglio di contorno, bensì incidono su reputazione, credibilità e status e, per una catena di conseguenze tutt’altro che neutrale, sull’accesso alle opportunità, sull’ampiezza del mandato e sull’intera traiettoria professionale.
In contesti ad alta complessità il tempo è poco, i giudizi sono rapidi e le persone ricorrono a scorciatoie cognitive, a modelli impliciti. È in questi spazi compressi che la leadership si manifesta come fenomeno percettivo prima ancora che operativo e intenzionale. Il modello mentale di “leader” che continua a operare sottotraccia è il risultato di una lunga sedimentazione culturale, storicamente è maschile, occidentale, eterosessuale, normodotato, proveniente da contesti socioeconomici privilegiati. E questo avviene non per un disegno deliberato, ma per abitudine, come accade con certi mobili ingombranti: nessuno li ama davvero, ma si tengono perché “sono sempre stati lì così”.
Per chi si discosti da questo modello, la gestione delle impressioni diventa una necessità strategica. In particolare, per le donne autorevolezza può apparire durezza; prudenza indecisione; ambizione eccesso; il margine di errore percepito viene ristretto e la tolleranza all’ambiguità ridotta.
È importante chiarirlo: la gestione delle impressioni non equivale alla manipolazione né a una recita da mettere in scena. È il riconoscimento che la leadership è soprattutto un fenomeno relazionale e simbolico. Ignorare il livello percettivo non rende più autentiche, rende solo meno efficaci.
Le leader più mature lo sanno bene: la credibilità nasce dalla coerenza tra ciò che si è, ciò che si fa e ciò che viene percepito. Sanno anche - ed è il lato meno romantico della faccenda – che certe battaglie restano sbilanciate e che, per molte donne, ottenere la stessa legittimità richiede un investimento di energia maggiore. Ricordo la CEO di un’azienda industriale italiana incontrata nel mio lavoro di C-Suite Coach & Advisor. Molto stimata per competenza tecnica e rigore decisionale, nei momenti chiave di confronto con stakeholder e consiglio di amministrazione la sua autorevolezza, tuttavia, sembrava non “passare”. Analizzando contesti e feedback, emerse che il suo stile comunicativo - estremamente misurato, quasi minimalista - produceva, paradossalmente, un’impressione di esitazione. Intervenendo su alcuni segnali non verbali e sulla struttura dei messaggi strategici, in modo sinergico e senza alterarne la sostanza, la percezione esterna - misurata tramite feedback 360° - cambiò sensibilmente. Dopo pochi incontri mirati, la stessa autorevolezza tecnica iniziò ad essere letta come leadership convincente e pienamente legittimata.
Nessuna trasformazione identitaria fu necessaria, solo l’emergere spontaneo di un comportamento congruente agli obiettivi. In altre parole: l’autenticità è una virtù, ma non sempre è la strategia giusta nella C-Suite, se non armonizzata alle intenzioni.
I dati italiani confermano che il fenomeno non è aneddotico. Grazie a normative come la legge Golfo-Mosca, la presenza femminile nei consigli di amministrazione delle società quotate ha raggiunto livelli significativi. Tuttavia, nei ruoli esecutivi di vertice, il divario resta marcato e solo il 2% delle società quotate è guidato da una donna nel ruolo di amministratore delegato (dati Consob). Nelle strutture istituzionali il quadro è ancora più sbilanciato: dalle banche alle università la leadership femminile resta un’eccezione, anche laddove le donne sono numericamente prevalenti, ma molto raramente al comando.
Questa dicotomia — visibilità elevata nei board ma scarsa nella guida operativa — segnala che la percezione di leadership non si risolve solo con quote: richiede un ecosistema simbolico che legittimi e riconosca e legittimi l’autorità femminile come pienamente naturale, non come concessione. Riconoscere questa asimmetria non è quindi un atto ideologico, ma un esercizio di realismo organizzativo. Le carriere non si sviluppano in un vuoto neutro, bensì all’interno di sistemi sociali e simbolici che continuano a premiare alcune configurazioni più di altre. Ignorarlo non elimina l’effetto delle percezioni, lo rende solo meno visibile e più difficile da governare.
In definitiva, la gestione delle impressioni non è un ornamento della leadership femminile, ma una sua infrastruttura invisibile e necessaria. Comprenderla e costruirla attivamente amplia il margine di agency e libertà strategica. Perché nel mondo reale della leadership non basta attivarsi per essere competenti. Occorre attivarsi anche per essere, e credibilmente, riconosciute come tali.