Chiunque abbia attraversato anche solo una giornata del Web Summit lo ha percepito chiaramente: migliaia di founder, investitori e operatori dell’innovazione concentrati nello stesso spazio, accomunati da una tensione costante verso il “next”; progetti in fase embrionale accanto a scale-up mature; pitch serrati e, sullo sfondo, una pressione silenziosa ma diffusa: quella di dover correre, sempre.
Parlando con i founder emerge un paradosso ricorrente. Da un lato, l’impegno estremo viene normalizzato, talvolta persino celebrato; dall’altro, qualsiasi forma di affaticamento viene trattata come un segnale di fallimento personale o di cattiva gestione. Entrambe le letture risultano fuorvianti.
Il problema non è l’impegno.
Il problema è l’assenza di ritmo.
Costruire qualcosa di significativo non è un processo lineare né equilibrato per definizione. I founder che durano nel tempo non sono quelli che evitano lo sforzo, ma quelli che imparano a riconoscere quando è necessario e quando diventa disfunzionale. Per evitare il burnout o il logoramento dato dal dover sempre apparire super oberati è utile adottare una lettura ritmica, diremmo stagionale, del lavoro imprenditoriale.
Molti founder partono dall’assunto che un’offerta solida “emergerà da sé” ma in un mondo dominato da contenuti generati dall’intelligenza artificiale, successi istantanei amplificati dai social e una competizione simultanea per l’attenzione, questa convinzione è anacronistica.
In un contesto in cui i potenziali clienti sono più scettici, più distratti e più cauti nelle decisioni, essere già presenti nel loro campo percettivo è spesso il fattore decisivo. Se sei noto prima che emerga il bisogno, hai un vantaggio strutturale. Se non lo sei, qualcun altro lo sarà.
Molti founder incontrati al Web Summit non si trovano nella fase dell’essere visti, ma quella dell’essere scelti. È la stagione della crescita, in cui l’obiettivo si sposta sull’acquisizione di clienti, sull’aumento dei ricavi, sulla scalabilità concreta. Richiede lavoro diretto: outreach mirato, offerte strutturate, conversazioni commerciali spesso scomode ma necessarie.
Negli ultimi anni si è diffusa l’idea che la crescita debba essere fluida, quasi priva di attrito. Questa narrazione ha probabilmente fatto più danni della tanto criticata “hustle culture”. La pressione non è il problema. Il problema è una pressione indefinita, senza confini né scadenze. Quando un founder sa di essere in una fase di crescita, può impegnarsi con intensità senza esaurirsi, perché lo sforzo ha un senso preciso e un orizzonte temporale.
Uno degli errori più comuni, e che emerge chiaramente parlando con founder più esperti, è tentare di mantenere la stessa intensità anche quando la crescita inizia a funzionare. La stagione della stabilizzazione richiede un rallentamento deliberato.È un lavoro meno visibile, meno celebrato sul palco di una conferenza, ma essenziale. Molte imprese non falliscono per mancanza di opportunità, ma per incapacità di consolidare ciò che hanno già ottenuto.
Infine, arriva la stagione del raccolto! Questa fase — raramente discussa nei contesti ad alta intensità come il Web Summit — esiste solo se le stagioni precedenti sono state rispettate. È il momento in cui i ricavi sono più stabili e i processi più maturi. Ed è qui che diventa possibile un pensiero strategico autentico: non più reattivo, ma orientato al prossimo ciclo.
La questione, quindi, non è lavorare duro ma lavorare senza ritmo.
Un approccio a stagioni variabili consente di accelerare quando serve, rallentare quando è necessario e abbandonare l’illusione che ogni mese debba avere la stessa tensione del precedente.
In un ecosistema in cui tutti parlano di tattiche, strumenti e growth hacks, il vero vantaggio competitivo per i founder che dureranno sarà la comprensione del timing. Non solo di cosa fare, ma quando farlo.